«Цена выживания — 22% НДС»: честный разговор о неравной конкуренции и скрытых резервах гостиничного бизнеса
Официальная статистика фиксирует рост внутреннего туризма, но за закрытыми дверями отелей разворачивается иная реальность: корпоративные бюджеты сжимаются, деловые поездки сокращаются, а налоговый груз и регуляторные требования ложатся на плечи легального гостиничного бизнеса. В это же время их главные конкуренты — посуточная аренда — работают с минимальным порогом входа, без налоговых отчислений и жёсткого контроля со стороны контролирующих органов. Парадокс рынка: гость голосует рублём, а отельер вынужден балансировать между потерей маржи и потерей клиента.
О том, как в таких условиях сеть бюджетных отелей удерживает загрузку на уровне 83,5% и рентабельность в 36%, рассказывает Максим Скоробогатов, основатель региональной сети отелей. В интервью он разбирает механику финансовой адаптации: как за счёт грамотного налогового администрирования снизить нагрузку на бизнес, как за три месяца перепрофилировать номерной фонд под спортивно-туристический поток и почему государственные программы поддержки малого бизнеса в туризме остаются декларацией. Материал опирается на операционные и финансовые данные сети и показывает, какие инструменты работают, когда рыночные шторма становятся ежедневной реальностью.
— Максим, давайте сразу к главному. В стране официально заявляют о росте внутреннего туризма, приводят цифры турпотока, говорят о рекордах. А вы говорите, что отрасль в кризисе. Где правда?
— Просто мы смотрим на разные цифры, и у нас разные критерии успеха. Власти смотрят на количество поездок — сколько человек куда-то поехало, сколько билетов продано, сколько гостей зарегистрировано. И по этим показателям действительно может быть рост. Но для отельера важно не только то, сколько человек приехало, но и как долго они остаются, сколько денег тратят, выбирают ли они именно гостиницу или что-то другое.
Я приведу простой пример. Человек мог приехать в город на один день вместо трёх. Мог поселиться не в гостинице, а в квартире посуточно. Мог резко сократить бюджет и выбрать самый дешёвый вариант. Формально турист есть, его засчитали в статистику — а гостиница выручки не получила. Поэтому многие мои коллеги, когда слышат бодрые отчёты чиновников, улыбаются довольно скептически. На земле ситуация намного сложнее.
Недавно администрация Екатеринбурга проводила совещание по итогам 2025 года. Выступали, говорили: «У нас всё отлично, туризм растёт, поток увеличивается». Я сидел в зале и видел лица других отельеров. Никто не аплодировал. Потому что у каждого из них загрузка упала, расходы выросли, а прибыль съёжилась. По оценкам самих отельеров, падение загрузки достигает 23%. Красивая статистика и реальная жизнь бизнеса — это очень разные вещи.
— В чём именно выражается кризис для малых гостиниц? Какие факторы бьют по карману сильнее всего?
— Если разложить по полочкам, то факторов несколько, и они накладываются друг на друга, создавая эффект снежного кома.
Первое — резкий рост издержек. Коммунальные платежи дорожают, фонд оплаты труда растёт (МРОТ повышается регулярно), оборудование и расходные материалы — тоже. Казалось бы, мелочи: тряпки, химия, лампочки. Но когда у тебя 5 отелей и 50–70 номеров, эти мелочи превращаются в сотни тысяч рублей дополнительных затрат ежемесячно.
Второе — налоговая нагрузка. Ввели НДС для гостиниц — 5%, 7% или 22% на выбор. Ввели турналог — минимум 100 рублей с человека, что даёт дополнительно 2–3% нагрузки. И всё это на фоне того, что налоговая база у нас и так немаленькая.
Третье — падение спроса, особенно в деловом туризме. Многие компании, с которыми мы работали годами, сократили командировочные бюджеты. Стали отправлять сотрудников не на 2–3 дня, а на 1–1,5. Ввели разворотные рейсы, когда экипаж возвращается домой в тот же день. Количество номеров, которые мы продаём корпоративным клиентам, сократилось до 30%. И это не потому, что они стали плохими. Это потому, что экономика у них сжалась — они экономят на всём, включают режим жёсткой оптимизации.
Четвёртое — глобальное падение туристической активности после новогодних праздников. Люди потратились в декабре–январе, а весной кошелёк уже пустее. Плюс введение НДС заставило многие гостиницы поднять цены — и гость просто перестал бронировать или ушёл в более дешёвые варианты.
— Как сильно упал корпоративный поток? Можете привести конкретный пример из практики?
— Возьмём для примера одну авиакомпанию, у которой основной акцент — на внутренних авиаперевозках. Мы с ними работаем давно, у нас стабильный контракт. Раньше их сотрудники — пилоты, бортпроводники, инженерный персонал — проживали у нас в среднем 2–2,5 суток. Сейчас — 1–1,5 суток. Раньше мы для них бронировали 12–15 номеров ежесуточно. Сейчас — 7–8 номеров.
Почему так произошло? Появились так называемые разворотные рейсы. Экипаж прилетел в Екатеринбург, переночевал — и на следующий день улетел обратно. А раньше они могли оставаться на два-три дня, потому что была другая логистика, другие расписания. Компании сокращают издержки везде, где только можно.
И это не только авиакомпании, но и банки, и компании, занимающиеся нефтегазодобычей и переработкой, — все наши крупные корпоративные клиенты сократили либо количество командировок, либо их длительность. Мы это видим по статистике проживаний. Раньше у нас были тысячи командировочных в месяц, сейчас — до 30% меньше.
И знаете, что самое обидное? Мы ничего не можем с этим сделать. Это не наша ошибка в сервисе или цене. Это макроэкономическая ситуация. Компании просто стали меньше ездить и меньше платить.
— На этом фоне администрация Екатеринбурга недавно отчиталась о росте турпотока. А какая ситуация у вашей сети?
— Да, администрация говорит, что у них всё растёт, никакого падения они не фиксируют. Но по оценкам самих отельеров, падение загрузки достигает 23%. Это очень серьёзно. У меня первые два месяца года тоже была просадка — 7,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Март — минус 1,5%. Я уже начал нервничать, честно говоря.
Но в апреле мы вышли в рост. Не потому, что рынок ожил — он не ожил. А потому, что мы перестроились. Нашли сегмент, который подхватил падающую выручку. Это детские и юношеские спортивные команды.
Многие мои коллеги, с кем я общаюсь, говорят о падении на 30% и даже больше. Некоторые отели стоят полупустые. И это при том, что официальная статистика продолжает рапортовать о росте. Разрыв между отчётами чиновников и реальным положением дел у малого бизнеса — колоссальный.
— Как вы нашли спортивные школы? Это было осознанное решение или случайность?
— Это было осознанное решение, продиктованное отчаянием, если честно. Мы увидели, что корпоративный поток падает, розничные туристы после Нового года тоже поджались. Начали анализировать: кто ещё есть на рынке, кто продолжает ездить и тратить деньги?
И обратили внимание на спорт. В стране спорт активно поддерживается — это и государственные программы, и частные инициативы. Постоянно проходят соревнования: областные этапы, всероссийские турниры, коммерческие кубки. Родители готовы вкладывать деньги в поездки детей — даже если государство не помогает, они скидываются сами.
Мы начали обзванивать спортивные школы, федерации, тренеров. Предлагать сотрудничество. Сначала было тяжело — нас никто не знал, не доверяли. Но пошли через личные контакты, через рекомендации. Постепенно пошли заезды. Сейчас мы плотно работаем с хоккейными школами, художественной гимнастикой, футболом, боксом, баскетболом. Спортсмены разного возраста — от детей до взрослых.
— Чем спортивные команды выгоднее обычных туристов или командировочных? Давайте посчитаем на конкретном примере.
— Давайте возьмём команду хоккеистов из 24 человек. Это классический кейс.
Первый момент — плотность заселения. Спортивные школы, как правило, экономят на проживании. Они ищут варианты, где можно разместить детей не по двое в номере, а по трое–четверо. Это снижает затраты на поездку для родителей. Для нас это означает, что вместо 12 двухместных номеров команда занимает 6–7 четырёхместных. При том же количестве человек мы получаем меньше занятых номеров.
Второй момент — питание. Команды почти всегда берут трёхразовое питание. Им нужен чёткий график, диетический стол для спортсменов. Это дополнительный доход.
Теперь цифры. У нас есть тариф с трёхразовым питанием — 3 450 рублей на человека в сутки. Умножаем на 4 человека в номере — получаем 13 800 рублей с номера в сутки. Семь таких номеров — около 96 600 рублей за сутки. Команда приезжает, как правило, на уикенд — с пятницы по понедельник, три ночи. Итого около 290–300 тысяч рублей за один заезд с одной команды.
И таких заездов в месяц у нас несколько. Плюс в выходные дни, когда корпоративный поток минимален, спортивные группы дают очень плотную загрузку. Мы закрываем те периоды, которые раньше могли простаивать.
Третий момент — повторяемость. Команды приезжают не один раз. Если мы хорошо приняли, накормили, разместили — они возвращаются. Формируется лояльная база, которая даёт стабильный прогнозируемый поток.
— А какие минусы? Наверняка с детскими группами много проблем?
— Да, минусы есть, и их немало. Будем честны.
Во-первых, дети активные. Они бегают по коридорам, прыгают на кроватях, что-то ломают. После каждой такой группы у нас идёт мелкий ремонт — подкрутить ручки, подкрасить царапины, заменить разбитый стакан. Это дополнительная нагрузка на обслуживающий персонал.
Во-вторых, конфликтные ситуации. Бывает, что тренеры или родители предъявляют претензии — то номер не такой, то еда не такая, то что-то не так с расписанием. Не всегда удаётся договориться мирно, бывают и эмоциональные разборки.
В-третьих, персонал нервничает. Горничные и администраторы привыкли к спокойным взрослым гостям. А тут шумные толпы детей. Надо было проводить дополнительное обучение, объяснять, что это временно, что это даёт нам загрузку в мёртвые дни.
Сейчас уже привыкли, но поначалу были сложности.
Но несмотря на все эти минусы, экономика сегмента очень сильная. Мы сравнивали: затраты на мелкий ремонт и дополнительные усилия персонала не идут ни в какое сравнение с той выручкой, которую мы получаем. Поэтому мы продолжаем развивать это направление. Часть номерного фонда мы специально переоборудовали для группового заселения — поставили кровати-трансформеры, которые раскладываются на два спальных места каждая. В крупной гостинице из 50 номеров около 25 могут быть 3–4-местными.
— Давайте поговорим о посуточных квартирах. Вы называете их главной проблемой рынка. Насколько серьёзно это давление?
— Это колоссальное давление. По данным администрации Екатеринбурга, у нас в городе 12,5 тысячи гостиничных номеров. И 11,5 тысячи посуточных квартир. Почти один к одному. Налогооблагаемая база гостиниц и посуточников не идёт ни в какое сравнение. Мы платим налоги — они нет. Мы соблюдаем СанПиН — они нет. Мы регистрируем гостей в МВД — они нет. Проходим проверки пожарной инспекции — они нет.
И это только верхушка айсберга. Есть и другие, не менее опасные аспекты.
Безопасность. Посуточники, как правило, не проверяют арендаторов. Они не знают, кого пускают в квартиру. Тем самым они подвергают угрозе — в том числе чуть ли не террористической — жильцов всего дома. Люди непонятного происхождения снимают квартиры с непонятными целями. Они не попадают в поле зрения компетентных органов, которые могли бы их проверить.
Миграционные нарушения. В хостелах и отелях периодически проходят рейды, выявляют нарушения миграционного законодательства — отсутствие регистрации, неполные комплекты документов. В квартирах же это процветает. Приезжие, в основном выходцы из Средней Азии, живут не по одному, а по 5–6 человек в квартире, причём в жилом фонде, где рядом семьи с детьми.
Нарушение комфорта жильцов. Постоянно посторонние, незнакомые люди в подъезде и на этаже — сегодня одни, завтра другие. Человек идёт домой и хочет, чтобы было спокойно, а вместо этого видит непонятных персонажей.
Конкретные кейсы. Сколько случаев, когда квартиру снимают условные «бешеные малолетки» и устраивают вечером вакханалию — алкоголь, музыка, драки, вызов полиции, разборки. То же самое с наркоманами: снимают квартиру помесячно с посуточной оплатой, устраивают притон — потом полиция, разборки, драки. У нас было много таких негативных моментов, с которыми мы боролись.
— И при этом мы конкурируем за одного и того же гостя?
— Да, именно. Гость видит квартиру за 3,5 тысячи и гостиницу за 4,5–5 тысяч. Разница существенная. Он не всегда понимает, чем они отличаются по качеству и безопасности. Он голосует рублём. И выбирает более дешёвый вариант.
Когда я открыл первую гостиницу в 2015 году, вокруг было 129 вариантов посуточной аренды. Первые 5 лет их количество падало — мы давали лучшее качество за те же деньги, и люди уходили к нам. Сейчас вокруг этой гостиницы около 500 квартир. Они вернулись — потому что наши цены выросли под давлением налогов, а их — нет.
— В чём конкретно неравенство условий? Можете разложить по пунктам?
— Пожалуйста.
Первое — налоговое администрирование. У меня налоговая нагрузка на выручку составляет порядка 15–17%. НДС, налог на прибыль или УСН, страховые взносы за сотрудников, турналог, комиссии агрегаторам. У посуточника, если он работает на наличке, налогов нет вообще. Если у него есть ИП на патенте, налог — копейки.
Второе — требования к безопасности. Гостиница обязана иметь пожарную сигнализацию, систему оповещения, видеонаблюдение, тревожную кнопку, план эвакуации. Всё это стоит денег на установку и ежегодное обслуживание. У посуточника в квартире — никаких требований.
Третье — санэпидемиологические нормы. У нас — профессиональная химия с дозаторами, разные тряпки для пола и санузла, отдельные места хранения инвентаря. У нас — прачечная с каландрами, термическая обработка белья при высокой температуре. У посуточника — бытовая машинка и дешёвая синтетика.
Четвёртое — регистрация граждан. Мы обязаны передавать данные о каждом госте в МВД не позднее следующего рабочего дня после заселения. Это отдельное программное обеспечение, ежемесячные платежи, жёсткий контроль. В посуточных квартирах такое почти никто не делает.
Пятое — подделка документов. Мы столкнулись с тем, что наши чеки и справки о проживании подделывают. Приходят запросы от военных, от МВД: «Эти люди жили у вас?». А мы этих людей в глаза не видели. Просто кто-то подделал наши документы, потому что у него нет своей юридической базы.
— Что нужно сделать, чтобы выровнять условия?
— Нужны инструменты, которые усложнят работу нелегальному бизнесу, чтобы все были в одинаковых, правильных условиях игры. Я считаю, что необходимо на законодательном уровне работать с агрегаторами, такими как «Авито», «Суточно.ру», всеми площадками, которые размещают объявления о посуточной аренде. Нужно выработать механизмы, которые заставят их нести ответственность за размещение объявлений с нарушением закона.
Я не против честной конкуренции. Есть апартаменты — специальные здания, построенные по гостиничным нормам. Там есть ресепшен, места для хранения инвентаря, пожарные выходы, правильная вентиляция. Такие проекты нужно поддерживать. А вот квартиры в обычных жилых домах, где нет ничего этого, — они не должны работать как гостиницы. Либо нужно поставить их в равные экономические условия: заставить платить налоги, соблюдать СанПиН, устанавливать сигнализацию. И тогда половина из них закроется, потому что экономика перестанет сходиться.
— Вы упомянули НДС. Большинство отельеров выбрало ставку 5–7%. Вы же поступили иначе. Почему?
— Потому что мы используем льготу, о которой многие либо забывают, либо просто не знают.
Мы перешли на ставку 22%, но одновременно пользуемся 5-летней федеральной льготой. Суть в следующем: мы выставляем цены для гостей без НДС, то есть не перекладываем этот налог на плечи потребителя. При этом входящий НДС — тот, который мы платим за аренду, коммунальные услуги, обслуживание, закупку материалов, IT-сервисы и так далее, — мы принимаем к возмещению.
Фактически мы перешли на эту систему, но тут же воспользовались льготой, по которой не платим НДС, но имеем право получать его к возмещению из бюджета. За счёт этого мы нивелируем остальные налоги.
Первый квартал 2026 года мы отработали на этой системе. Подали декларацию на возмещение — порядка 1,5 миллиона рублей. По сути, мы свели налоговую нагрузку практически к нулю. В налоговой нам сказали: вы единственные в городе, кто так сделал.
— Почему другие отельеры не делают так же?
— Я думаю, по нескольким причинам.
Первая — незнание. Не все погружаются в налоговую тему, многие полагаются на бухгалтеров, а бухгалтеры не всегда предлагают такие схемы, боятся ответственности.
Вторая — страх. 22% звучит страшно. Но по факту льгота нивелирует эту нагрузку.
Третья — сложность. Возмещение НДС — это дополнительные отчёты, дополнительные проверки, дополнительная нагрузка на бухгалтерию. Нужно вести раздельный учёт, правильно оформлять все счета-фактуры. Не все готовы в это вникать.
Но я считаю, что игра стоит свеч. 1,5 миллиона экономии за квартал для сети из пяти отелей — это серьёзные деньги. Их можно направить на развитие, на закупку оборудования, на бонусы сотрудникам. А те, кто выбрал 5–7%, просто добавили эту нагрузку к цене для гостя.
— Как это отражается на цене?
— Мы не поднимали цену. У нас цена осталась практически на прежнем уровне. Потому что мы компенсируем налоговую нагрузку за счёт возмещения и льготы. Мы не перекладываем налоги на плечи гостя.
А наши конкуренты, которые выбрали 5–7%, просто добавили эти 5–7% к цене. Их цена выросла. Гость это видит. И начинает искать более дешёвые варианты — опять возвращается в сегмент посуточных квартир.
Это порочный круг. Мы его разрываем за счёт грамотного налогового администрирования.
— Что будет с рынком дальше? Ваш прогноз.
— Рынок станет жёстче, но здоровее. Слабые и случайные модели — те, кто открыл гостиницу «потому что модно», не понимая экономики, — будут уходить. Статистика уже есть: за первый квартал этого года открыто 277 средств размещения, а закрыто — 3 000. Три тысячи, вы представляете? Это ужасный показатель.
Останутся те, кто умеет считать каждую копейку, кто диверсифицирует спрос, кто не боится нестандартных решений. Кто готов работать с детскими спортивными школами, хотя это хлопотно. Кто готов грамотно использовать налоговые инструменты. Кто готов бороться с посуточниками не только жалобами, а системной работой на своём уровне — доводить проблему до администрации, добиваться равных условий для всех участников рынка.
— Ваш главный вывод для владельцев малых гостиниц, которые сейчас борются за выживание. Коротко и по делу.
— Первое: перестаньте ждать, что всё станет как раньше. Не станет. Рынок изменился навсегда.
Второе: не молчите о проблеме посуточников. На своих уровнях — через отраслевые ассоциации, через обращения в администрацию, через диалог с депутатами — продолжайте доводить эту проблему до властей. Нужны не запреты, а инструменты, которые поставят всех в равные условия игры.
Третье: диверсифицируйте спрос. Не кладите все яйца в одну корзину. Если у вас только командировочные — вы умрёте, когда упадет деловая активность. Ищите семьи, группы, спорт, туристов, транзитных путешественников.
Четвёртое: не бойтесь налоговых инструментов. Изучайте льготы, считайте возмещение, экономьте. Это не «серая оптимизация», это законные возможности, которые вам даёт государство.
Пятое: считайте каждую копейку. Стоимость привлечения гостя, маржинальность номера, эффективность каналов бронирования. Романтика в бизнесе заканчивается ровно в тот момент, когда приходит время платить по счетам.
Кризис бьёт по всем одинаково. Но сильнее он бьёт по тем, кто не меняется. А возможности на рынке есть — для тех, кто готов работать умнее других. Мы это доказали на себе.
Поделиться
Поделиться
